На Алтае.Ru - региональный информационный портал
Добавить в избранное Сделать стартовой
Березка: бижутерия

Статьи
Мода и красота
Здоровье
Он и Она
Психология
Карьера и успех
Семья
Дом
Секс

Карьера и успех

С чего начинается корпоративная культура?

Российский бизнес в последние годы находится в состоянии постоянного и динамичного развития. Большинство организаций увеличивает численность персонала в связи с ростом оборотов. Владельцы многих компаний начинают всерьез задумываться о потребностях персонала, о внутренних ценностях компании, которые позволяют закрепить сотрудников на рабочих местах и усилить общие стабилизационные процессы внутри компании. Одним из таких факторов специалисты по управлению персоналом называют корпоративную культуру компании. Используя в качестве «компаса» наиболее часто задаваемые кадровиками вопросы, попробуем установить, что такое корпоративная культура, и какие возможности она открывает для фирм.

Вопрос № 1. Владелец бизнеса (руководитель организации) поставил задачу — создать корпоративную культуру. С чего начать?

Если вопрос поставлен таким образом, можно смело рапортовать прямо на месте: «Корпоративная культура создана!» В действительности необходимо определить, чего же хочет владелец (генеральный директор), и что он вкладывает в это понятие. Как показывает практика консультирования по данному вопросу, есть огромное количество мнений и, как правило, все они имеют право на существование.

Давайте рассмотрим пример. В одной крупной российской компании каждый четверг проводится расширенное совещание с участием всех руководителей структурных подразделений. С одной стороны, — это возможность для всех рассказать о проблемах и совместно определить пути их преодоления. С другой, — это традиция, поскольку на таких совещаниях кроме рабочих вопросов у генерального директора есть возможность поздравить сотрудников с днем рождения, публично поблагодарить отличившихся и т.д. Такое совещание уже можно рассматривать как элемент корпоративной культуры компании.

Другой пример: в компании не проводится никаких совещаний, все вопросы решаются напрямую руководителями структурных подразделений и генеральным директором. Это тоже элемент корпоративной культуры. Таких примеров можно привести десятки и сотни. Начинать создание корпоративной культуры следует не с ее формирования, а с изучения уже имеющихся элементов. Для этого необходимо совместно с руководством компании четко определить, какие элементы войдут в понятие «корпоративная культура».

Вопрос № 2. Какие элементы входят в понятие «корпоративная культура»?

Начинать анализ необходимо с изучения внутренней жизни компании. Есть элементы важные и ценные для каждого сотрудника, и найти их на этом этапе является главной задачей специалистов службы управления персоналом.

Первый этап — это анализ ценностей сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются? Например, в некоторых компаниях пятница — это день свободной формы одежды. На этот день не назначаются переговоры и выезды в другие компании. Если ваши сотрудники в конце рабочей недели обязательно ходят в кафе или боулинг — это очень важный показатель, и возможно службе персонала нужно расширить этот круг общения, организовать соревнования, создать команды и вовлечь в них максимальное количество сотрудников. А если удастся и частично профинансировать аренду спортзала или другие еженедельные мероприятия — это может стать мощным фактором в сплочении коллектива.

Вторым важным этапом является диагностика понимания того, что представляет собой «корпоративная культура», самим руководителем организации или владельцем бизнеса. Для этого необходимо выяснить, как он относится к миссии компании, задачам персонала, правам и обязанностям сотрудников. Также важно оценить и взгляд первого лица на систему мотивации персонала, его отношение к материальным и нематериальным способам поощрения сотрудников. Возможно, есть необходимость в доработке существующих локальных нормативных актах организации (положения об оплате труда, о премировании, о социальном пакете сотрудников).

Третьим этапом анализа является вопрос общения сотрудников с внешним миром. Сюда входят и корпоративные стандарты одежды, и ответы сотрудников по телефону, корпоративный стиль и символика, устройство офиса и многие другие факторы. Также необходимо обратить внимание на вопросы взаимодействия сотрудников с партнерами, обработки поступающей информации.

При анализе элементов корпоративной культуры необходимо помнить о том, что термины, которые войдут в окончательный документ (Положение о корпоративной культуре) должны быть близки и понятны если не всем, то значительному большинству членов коллектива.

Вопрос № 3. Что делать после принятия решения о составе элементов корпоративной культуры?

Для начала, необходимо описать существующее положение дел и разработать Положение о корпоративной культуре. Как правило, после ознакомления сотрудников с этим документом, у них возникает вопрос: «Ну, это и так существует. А что дальше?» А дальше необходимо проанализировать, какие из элементов корпоративной культуры способствуют развитию и процветанию компании, какие возможно бесполезны, но существуют, например, по «политическим» соображениям, а какие перспективны и нуждаются в дальнейшем развитии. Здесь необходимо отметить, что любые изменения, которые проводятся в компании, находящейся на рынке более трех лет, могут быть восприняты персоналом «в штыки». Поэтому необходимо создать условия для того, чтобы сотрудники, ответственные за формирование корпоративной культуры, имели доступ к надежной, точной и полной информации о текущем состоянии дел, а также располагали планом создания корпоративной культуры для своевременного планирования изменений.

Идея создания корпоративной культуры, как правило, принадлежит руководителю компании, поэтому очень важно, чтобы на этапе ее формирования он не отступал от разработанных раннее схем и принципов. Также необходимо отметить, что самым важным на данном этапе является объективность оценки элементов корпоративной культуры как по состоянию «на сегодня», так и на перспективу.

Необходимость нововведений должна быть объективно обоснована, и все изменения должны производиться по определенному плану при необходимости с корректировкой по времени, внешним и внутренним обстоятельствам.

Вопрос № 4. Как проводить диагностику состояния корпоративной культуры внутри компании?

Прежде всего, необходимо тщательно проанализировать те элементы корпоративной культуры, которые уже есть в компании, выявить объединяющие и негативные факторы, определить неформальных лидеров. Для этого используются различные методики психологического тестирования. Количество тестов должно быть по возможности небольшим, а их объем не должен надолго отрывать сотрудников от основной работы.

Прежде чем приступить к проведению анкетирования необходимо заранее определиться с теми данными, которые могут позволить оценивающим определить предпочтения разных возрастных и профессиональных групп. Анкетирование желательно проводить на условиях анонимности — чем свободней себя чувствуют сотрудники, отвечая на вопросы, тем больше вероятность получения достоверной информации.

Поскольку корпоративная культура оказывает влияние на эффективность компании в целом, для каждой компании создается своя система как первичной, так и текущей диагностики ее состояния. Наиболее часто рассматриваются вопросы: эффективности деятельности компании на рынке; отношения компании к развитию и удовлетворению потребностей персонала; скорость, своевременность и уровень принятия решений; степень развития коммуникаций и способы их улучшения, а также вопросы текущего и перспективного планирования.

Вопрос № 5. Когда возникает необходимость в изменении корпоративной культуры?

Несомненно, необходимость в изменении корпоративной культуры возникает на этапе роста организации, расширения бизнеса или изменения стратегии нахождения на рынке. Это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Естественно, люди, приходящие в компанию, вносят в нее не только свои знания, но и опыт работы в других организациях. Соответственно происходит постепенное расслоение на «старых» и «новых», возникают «группировки», которые пытаются навязать оппонентам свой стиль. Также необходимо учитывать фактор «взросления» как сотрудников, так и руководства организации. Не секрет, что во многих компаниях новым сотрудникам руководители иногда дают изначально больше полномочий и прав, чем имеющим определенный опыт работы в данной компании. Связано это с желанием руководителя или владельца компании провести реформы и изменения как в структуре компании, так и в методах и стилях работы.

Вопрос № 6. Как проводить изменения?

Корпоративная культура существует в любой компании и задача сотрудника, ответственного за изменения, — найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень — задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Главная задача директора по персоналу состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ нельзя забывать, что они, так или иначе, делаются для людей и во благо организации. Устройство человеческого сознания не позволяет быстро принимать существенные изменения, связанные с повседневной жизнью и работой, а поэтому, вам понадобится терпение и понимание.

bizneslady.info



К списку статей






Каталог
Здоровье
Красота
Шоппинг
Фитнес и спорт
Услуги

Гороскоп

Горящие туры
Рейтинг@Mail.ru